1. JÓ, NENÍ MOTIVACE JAKO MOTIVACE

• Ve vzdělávání stojí za povšimnutí 2 základní typy motivace: 

• • MOTIVACE KE VZDĚLÁVÁNÍ, to znamená, že lidi se chtějí vzdělávat, těší se, baví je slyšet nové informace, některé i zkoušet nové dovednosti. Potkávat se, pobavit se s kolegy, zapůsobit na lektora, dát si dobrý chlebíček, odpočinout si od všedností. Jsou ochotni se přihlásit na cokoliv, co je jen trošku zajímá, bez ohledu na to, jak velkou to má spojitost s jejich prací. Dávají většinou pěkné zpětné vazby, rádi o věcech ze školení diskutují.
    
    
  • No, a potom je tu odlišná skupina motivace: MOTIVACE KE ZMĚNĚ. To je trochu jiný level. Málokdy na sebe obě motivace nenavazují.
    • Lidé v této skupině ví, že potřebují udělat ve své práci či životě nějakou změnu, aby se věci zlepšily a chtějí ji udělat. Vzdělávání berou jako prostředek k této změně.
      Např. Nefungují mi prodeje, neumím vyjednávat? Musím se to naučit, protože chci plnit plán (respektive dostat prémie, přestat dostávat „zprda“ od šéfa, nebo dostat pochvalu, protože mi to dělá dobře…).
    • Ke vzdělávání tedy lidé přistupují jako k nástroji a podle toho jej i hodnotí.
      Např. Jak mi to pomohlo na cestě k mojí změně? Budu po tom semináři / tréninku / školení prodávat lépe? Bylo to pro mě přínosné?
• 
  Taková menší podskupina je: MOTIVACE K APLIKACI. Ta navazuje na samotné vzdělávání tím, že se snažíme naučené dostat do praktického života. Objevuje se více u druhé skupiny, ale ani tam to není samozřejmost. Protože krom chuti (nebo chtění nebo musu) něco změnit je to o odvaze / času / podpoře to opravdu začít měnit. Hodně pak také záleží na tom, zda na vzdělávací akci dostal účastník prostor si to v bezpečném prostředí dostatečně vyzkoušet (ani nebudu moc rozepisovat, že dovednost fakt nevznikne po jednom ani dvou opakováních. Zpravidla začíná někde u pěti a více opakováních) a dále zda dostal relevantní zpětnou vazbu. Jestli měl i prostor přemýšlet a doptávat se nad tou svou vlastní aplikací do praxe.
  Např. se ptáme: „Jak konkrétně já to mám v mojí situaci udělat, aby to fungovalo?“
  
  

2. DOPAD VZDĚLÁVÁNÍ OPRAVDU ZAČÍNÁ AŽ PO VZDĚLÁVÁNÍ (A VLASTNĚ I HODNĚ PŘED NÍM)

• Vzdělávání samotné je jenom takový osamocený ostrůvek možností v obrovském moři operativy, demotivace, stresu, strachu, nechuti a spousty dalšího. Aby se postavily dobré vlnolamy, je třeba začít hodně dopředu. Se stanovením relevantního cíle vzdělávání tedy co bude na konci jinak, správným výběrem lektora či vzdělávačky (to je taky boj, to vám řeknu). A komunikací s účastníkem, abychom vybudili alespoň špetku motivace, minimálně té ke vzdělávání, optimálně té prozměnové, nebo alespoň eliminovali nechuť.
• 
  A teprve až PO začíná ta správná sranda. Hlavně, pokud se nezbavíme častých a „vidle házejících“ nešvarů, které účastníci komentují slovy:
• → Nedali mi vůbec prostor to ve firmě aplikovat.
• → Šéf mi řekl, že na nějaké novoty nemáme čas a jestli si myslím, že mám málo práce, ať si řeknu.
• → Klidně to zkus, ale jestli to nebude fungovat, tak je to na tobě!
• → Zase chytrý jak rádio, co?
• 
  Nadřízený účastníka by měl spoludefinovat cíl vzdělávání a to, jak (a kdy) se má projevit v praxi. Měl by mít ideálně zpětnovazebnou schůzku s lektorem, který mu řekne co probírali a jaké si nastavili akční kroky. Výstupy ze vzdělávání by se měly promítnout do práce nebo očekávaných výstupů zaměstnance. Ten by měl dostat prostor a podporu to co nejdříve aplikovat.
  
  Např. Po školení prezentačních dovedností má šéf rozhodnout: „Připrav si na poradu 5minutovou prezentaci o svém projektu a já si pak s tebou sednu a rozebereme, jak se to povedlo.“ A další týden znovu a znovu. Po školení akvizičních telefonátů má š´f říci: „Vezmi si postup, který jste si vytvořili na školení, budu u tebe na náslechu (nebo z nahrávky) a rozebereme si to. Každý týden alespoň 3 hovory, dokud se nedostaneš tam, kam potřebuješ.“
• 
  PÁR DOPORUČENÍ Z PRAXE:
  → Někteří kolegové využívají toho, že cíle ze vzdělávání promítají do osobních cílů a odměn na kvartál.
• → V jedné opavské firmě psali na výplatní pásky veškeré náklady na vzdělávání (nejen cena kurzu, ale i cesťáků, organizace apod.), které v daný měsíc na zaměstnance vznikly.
  → Jeden ředitel zvažoval (nevím, zda realizoval), že úspěch dopadu vzdělávání zaměstnanců do praxe se dotkne i odměn nadřízených.
• → V jedné olomoucké firmě chodí personalistka měsíc po vzdělávání za účastníky a chce po nich konkrétní aplikační kroky, které na základě realizovaného školení udělali.
  
  Určitě se objeví plno dalších rad, postupů (ať už více či méně funkčních), hodně záleží na tom, jak to v dané firmě funguje (či nefunguje), jak moc se chtějí manažeři (a vlastně i personalisté) angažovat do výsledků. Protože pokud se to ponechá jen na účastnících, tak good luck a papá penězům, které jste do toho nalili.
  
  

3. KDYŽ TO NEMÁ LOGIKU, ANI PROCES NEPOMŮŽE

• Nevím, kolik z vás má tak přeangažované zaměsntnace, kteří přemýšlejí nad tím, jak jejich vzdělání pomůže strategii firmy, dělají si sebereflexní sezení, kdy se dívají na plány, strategie, analýzy trhu a konkurence, srovnají to se svými schopnostmi, dovednostmi a znalostmi a pak vykřiknout „Heuréka, už vím co a jak se přesně dovzdělat, abych byl své firmě prospěšný“.
• 
  → Necháte-li vybrat zaměstnancům školení s tím, že mají 2 dny na to, ať si podle libosti sami řeknou, co potřebují, zjistíte, že lidé mají největší zájem o kurs excelu a asertivity nebo co zrovna frčí.
• → Necháte-li výběr školení čistě na přepracovaných manažerech, pak podle metody „Jásimyslim“ vyberou na poslední chvíli třeba Time Management, aby zaměstnanci stíhali plnit své úkoly.
• 
  Ani zaměstnanci, ani manažeři nejsou odborníci na proces vzdělávání. Mají jiné procesy, které musí řešit. Při výběru školení potřebují pomocnou ruku. Bez nich to nejde, ale nemůžete jim to hodit na hrb a otřepat si ruce, že je vše vyřešeno, protože kdo jiný zná tu práci nejlépe.
  
  Motivace je spojená i s potřebou a užitečností. Nebo taky s tlakem, který je vyvolává. A to není práce samotných zaměstnanců, ale manažerů ve spolupráci s personalisty.

4. A JAK BY MĚL PROCES SPRÁVNĚ FUNGOVAT?

• Mám cíl (firemní) – třeba prodat víc, nebo ztratit míň. To je fuk. Pak mám lidi a ti jsou na nějaké úrovni schopni ten cíl naplnit a také mají nějakou motivaci to změnit. A to všechno je třeba brát v úvahu. Proč se kolegovi nedaří prodávat? Neumí klást správné otázky? Je moc vtěrný nebo málo průbojný? Nezná dobře produkt? Nemá dostatek sebevědomí? Nechce se mu? Stejný cíl, jiný výchozí bod.
  
  → Když dám špičkovému prokrastinátorovi e-learning, ať se něco naučí a pak to aplikuje, tak se leda tak dočkám velkého nic a řádně zvolené výmluvy.
  → Když pošlu introvertního a nepříliš sociálně a komunikačně zdatného analytika na školení mezi dalších 10 lidí, a dám mu za úkol zjistit, jak to dělají jinde a zeptat se, jak to dělat lépe, tak mi taky asi nepřinese ideální výsledky.
• 
  Ladím firemní cíle s nastavením a úrovní schopností daného člověka. K tomu zvolím vhodnou metodu a techniky vzdělávání. Toho správného lektora / mentora / konzultanta / kouče či jak se všichni jmenují. Cíle s nimi proberu a žádám po vzdělávání konkrétní akční kroky. Nastavím možnost je splnit a pravidelně vyhodnocuju.
• 
  A pak možná zjistím, že to vzdělávání funguje.
• 
  P.S. Náš názor. Náš pohled.